Что сначала — теория или практический пример?

Когда нужно объяснить теорию, можно начать с примера, а можно начать от печки. Народ нынче пугливый, освоил клиповое мышление, поэтому начнем с примера.

Допустим, вы владелец и руководитель бизнеса. Есть ли у вас желания относительно вашей фирмы? Очевидно, есть. Или прибыль увеличить, или продать задорого, или время высвободить, или работников работать заставить более эффективно. Что же он (она) должен сделать в таком случае? Он должен применить метод цикла постоянных улучшений, изучив (хотя бы сделав первый подход) науку менеджмента.

Метод постоянных улучшений лежит в основе бережливого производства, производственной системы Тойота Кайдзен, тотального управления качества. Он включает четыре этапа: планирование на основе правил, делание, анализ, корректировка правил. Этот цикл применяется на уровне управления, поэтому вам придется работать с вашими инструментами управления в организации.

Планирование эксперимента. Осмотритесь. Проведите анализ ситуации. Запишите (или зарисуйте) на бумаге. В этом месте вам нужно осмотреть вашу систему управления организацией. А она у вас есть? Вы в ней уверены? Вы ей доверяете? В этом этапе, вам нужно определить, что вы хотите улучшить (это же метод улучшений, а не погулять вышли), или какую гипотезу проверить. Чтобы решить, какую именно проблему решить, или что именно улучшить, вам нужно использовать инструменты выработки и принятия решений для решения проблем. Это широкий спектр методов, включающий методы Теории ограничений Голдратта, Теории решения изобретательских задач, мозговой штурм, и другие. Короткий справочник о них я напишу отдельно. Основное здесь — ваша система управления организацией как таковая, можно ли её в принципе улучшить, сделать в ней что-то лучше? Как минимум, к ней стоит применить системный подход к построению системы управления бизнес — организацией, на основе науки менеджмента. Когда вы увидели или определили проблему, вы планируете (у нас же этап планирования, первый этап метода) процесс решения проблемы (например, с помощью Дерева Будущей реальности и Дерева Перехода ТОС), но пока не приступаете к действиям. Вы фиксируете желаемый результат (который, конечно, отличается от Идеального Конечного Результата) и способ, которым вы определите его достижение (чтобы было чем заниматься на этапе третьем).

На втором этапе, этапе исполнения (или делания) вы организуете аккуратное исполнение вашего плана из первого этапа, собираете и документируете информацию о процессе и о результате. Вы можете в этом этапе выступать в разных ролях — как различных исполнителей и работников, так и различных руководителей — управленцев.

На третьем этапе ваша задача — провести анализ. Вы сопоставляете полученные данные с вашими гипотезами первого этапа, делаете выводы, находите новые проблемы и точки улучшений. Вы записываете оценку вашей гипотезы и вашего запланированного улучшения, и результаты анализа процесса исполнения плана.

На четвертом этапе вам нужно реализовать те выводы, которые вы сделали на третьем этапе, дополнить вашу гипотезу.

На этом примере мы можем видеть, какие инструменты науки менеджмента используются любым управленцем в действующем бизнесе:

— Способы решения проблем.

— Способы нахождения проблем.

— Методы принятия решений.

— Цикл постоянных улучшений менеджмента.

— Мышление и мыследеятельность.

— Самоопределение.

Пример создания нового бизнеса и новой бизнес организации рассмотрим в другом посте.

Анализ книги «Бизнес Молодость. Начни свой бизнес» с позиций осознанного управления.

Попала мне в руки книжка, «Бизнес Молодость. Начни свой бизнес», изд. Москва: Издательство «Э», 2017, 384 стр.

В начале 60 страниц, и в конце 30 страниц заняты красивыми фотографиями участников БМ и мотиваторов. Остается 300 стр на текст. Из них примерно треть заняты мотивирующими картинками и выражениями. Итого остается 200 страниц крупным шрифтом.

О чем текст?

Начало: о том, как важно самому рулить своей жизнью. О самоопределении и самопозиционировании (главы 1-16). В осознанном управлении предполагается, что этот этап пройден.

Далее. О том, как важно продавать. Что продавать? Кому продавать? Как создавать и управлять воронкой продаж. Как вести маркетинг в интернет (главы 17-43). Этот блок описывает только маркетинг и продажи, фрагментарно, не обеспечивая полноты охвата. В осознанном управлении этому блоку уделяется минимум внимания, поскольку маркетинг и продажи являются одним блоков процессов из многих; задача управленца организовать внешние требования к процессу и делегировать правильным людям, а не выполнять процесс лично.

Далее немного рассуждений о психологии в организации, о групповой динамике (главы 44-45). Этот блок рассматривается косвенно в подходе осознанного управления, поскольку, на мой взгляд, управленец строит и улучшает социальную организацию (состоящую из людей с их психологией).

Затем завершающие главы 46-51.

Вопросы координации, оптимизации, способов настройки процессов деятельности, разделения управления и исполнения, способов измерения и учета в деятельности — в книге Бизнес Молодости не рассматриваются.

Вывод:

Книга не про построение организации, а про переход из состояния «не-владелец бизнеса» в состояние «владелец бизнеса». О том, как дальше справляться с построением и улучшением организации, книга не говорит.

Очень хорошая мотивирующая книга.

— конец текста —

Перспектива стейкхолдеров в системном взгляде на управление.

Стейкхолдерский подход — бывает и такой. Он, конечно, очень хорош. Ровно потому, что является частью системного подхода.

Стейкхолдеры как категория относятся к контексту (внешней среде) системы фирмы, к внешней, объемлющей, или использующей системе. Эта категория позволяет детализировать описание внешней среды, отделив в нем субъектов (субъектов ценности,регулирования, отношения и т.д.) от ценности, которую может создать фирма путем функционирования.

В подходе системной программной инженерии блок «стейкхолдеры» является вторым из семи.

Остается только порекомендовать широко использовать системно-инженерный подход в менеджменте.

Цитата: «Таким образом, стейкхолдерский подход позволяет связать воедино различные направления деятельности компании, ее процессы, бизнес и этику, ценности и культуру, взаимоотношения с заинтересованными сторонами, интересы различных стейкхолдеров и их групп и стратегических целей компании, обеспечив тем самым устойчивость развития общества.»

https://www.cfin.ru/management/practice/Stakeholder_Approach.shtml

 

 

 

А ты уверен в конкурентоспособности? Почему?

Уважаемый бизнесмен!
Что заставляет тебя думать, что ты и твоя фирма более конкурентоспособны, чем соседняя компания?
 
Они так же, как и ты, улучшаешь рабочие процессы (бизнес-процессы), улучшают отдел продаж, повышают мотивацию сотрудников. А какова твоя изюминка? Какое знание ты успел изучить и применить у себя раньше, чем это сделал твой конкурент?
 
В статье портала «Корпоративные финансы» многократно повторяется, как обычное дело, такая сфера работы управленца, как «отвечал за управление ежедневными рабочими процессами». Это делают уже многие приморские компании.
 
Может быть, пора присмотреться к «постоянному улучшению деловых процессов»? Реализуете ли вы подходы наших близких восточных соседей — бережливые системные подходы к управлению «кайдзен» и им подобные?
 
 
Другой отличительной чертой может быть подход к делегированию. Не научившись делегировать, не построишь даже среднюю компанию. Но повысить ее результативность многократно можно с помощью стандартизации и передачи полномочий.
Цитата:
» у головного офиса нет ответов на все вопросы, а большую часть реальной стоимости создают менеджеры на местах. Ни в одной компании децентрализация не имела столь важного значения в корпоративной философии, как в Capital Cities.».
 
Эти уже не новые и подтвердившие свою эффективность методические подходы помогут вам обеспечить качество товаров и услуг, и смело выходить на экспортные рынки.
 
 
https://www.cfin.ru/management/practice/ceo_radical.shtml

Консалтинг по организации финансирования вашего инвестиционного проекта.

Вы собрались реализовать замечательный инвестиционный проект, или расширить бизнес, купить или построить недвижимость, установить дополнительное оборудование.

Своих средств у вас недостаточно. Да и какой смысл вкладывать кучу своих денег в эту замечательную идею, если отовсюду говорят: «Надо привлекать инвесторов»!

Вы уже сделали несколько попыток «привлечь инвестора» в ваш проект. Почему-то, эти попытки не привели к результаты. Возможно, вам стоит сделать это по-другому?

Мы готовы изучить ваш проект, и помочь в его реализации. Первая встреча бесплатно 🙂

Наши клиенты получают следующие услуги:

— Разработка плана поэтапного привлечения финансирования проекта;

— Поддержка в переговорах с зарубежными и российскими инвесторами и кредиторами;

— Разработка структуры капитала проектной компании ранней стадии;

— Детализация структуры капитала проектной компании;

— Реструктуризация схемы участия акционеров в капитале;

— Разработка структуры контрактов проекта;

— Разработка схемы капитализации проектной компании и долей участия инициаторов и спонсоров проекта.

Конечно, условия привлечения финансирования тем выгоднее, чем тщательнее и качественнее продуман и подготовлен бизнес -проект, лучше подготовлена команда и документы. Мы готовы организовать помощь вам в соответствующем обучении, консалтинге, проведении необходимых (или желательных) организационных изменений.

География нашей работы — Владивосток и близлежащие города.

Цены на наши услуги и условия сотрудничества адекватные и приемлемые. Мы работаем с наиболее грамотными и разумными организациями и специалистами Владивостока и России. Пишите.

Проектный Центр «Инвестиционные и финансовые решения», Павленко Сергей Алексеевич.

Секретные инструменты конкуренции русскомыслящих

Благодаря самоотверженному труду русских ученых, бизнесмены всего мира получили возможность еще лучше создавать ценность для потребителей, и получать еще более значительное вознаграждение. Конечно, первыми этими передовыми разработками воспользуются русскомыслящие бизнесмены и менеджеры, и у нас есть серьезное подозрение, что это будут бизнесмены и менеджеры Дальнего Востока.

Каковы же эти чудесные мощнейшие инструменты, благодаря которым наши, родные, дальневосточные предприниматели и управленцы смогут резко и надолго повысить конкурентоспособность свою и своих компаний? Вот они!

  1. Системная инженерия.
  2. Система принятия и исполнения обязательств перед клиентами согласно Теории Ограничений.
  3. Продюсирование идей.
  4. Системомыследеятельностная методология.
  5. Кибернетика.
  6. Процессное управление.
  7. Проектное управление.
  8. Гуманистическая мотивация с минимизацией манипуляций.
  9. Стратегическое управление всем из любой управленческой позиции.
  10. Самопонимание, самоизучение, самопрощение, самопозволение.
  11. Личная результативность и продуктивность.
  12. Мыслительные процессы Теории ограничений.
  13. Теория творчества (теория решения изобретательских задач).

Все эти методы и инструменты очень просты в применении и реализации. Обычному дальневосточному управленцу и собственнику, на лету обрабатывающему петабайты информации о своем бизнесе и препятствиях ему, не составит никакого труда изучить и освоить их в краткие сроки, при наличии желания, и петуха, жаждущего попробовать на вкус.

Они дают эффект только при комплексном применении, но самое главное — при незапущенности ситуации.

Единственное условие: владелец компании и генеральный директор должны дать себе клятву русскомыслящего дальневосточного предпринимателя. «Я, сам по себе, хочу и буду развивать мою компанию без границ, неустанно добывая и используя все существующие в мире знания, для зарабатывания денег сейчас и в будущем, постоянно улучшая управление.»

Крекс, пекс, фекс, и в библиотеку. Не хотите в библиотеку — вызывайте Учителя на дом (консультантов на гембу).

Антикризис спешит на помощь.

Как выразился Лао Цзы, «Наводить порядок надо тогда, когда ещё нет смуты». Очевидно, что смута нас ждет славная, как по причине очередного обострения международной обстановки, так и по причине усиления бурности и турбулентности по мере развития компьютерной революции и приближения к технологической сингулярности.

А раз так, то стоит, по науке соотечественника нашего Игоря Ансова (по совместительству отца стратегического управления), озаботиться заблаговременным наведением порядка и подстиланием соломки. Конкуренция усилится, и выживут те компании, которые смогут приспособиться и повысить свою конкурентоспособность.

Что изменится во внешней среде? Нужно настроить свои инструменты восприятия и осмысления внешней среды, сформировать свой анализ ситуации. Курсы валют изменятся? Партнеры изменят своё поведение? Спрос изменится? Как именно? Как все эти процессы будут развиваться во времени? Удастся ли переждать, или все таки придется меняться?

Похоже, что придется меняться. И начать изменения нужно с управления, с головы.

Систематически опишите существующее положение дел в вашей компании. Надо же видеть и понимать, чем, собственно, вы располагаете. Не смогли? Разумеется. Объем информации, который перелопачивпет владелец бизнеса, огромен. Информация разнообразна. И выложить её перед собой в связном виде чрезвычайно сложно. Но ведь нужно ответить на первый вопрос: «Что изменять»!

Я сильно извиняюсь, но затем, будьте добры, систематически опишите ваше представление о желаемом будущем виде вашей компании. Если вы не знаете, что хотите получить в результате изменений, не представляете, как выглядит ваша конкурентоспособная компания, как вам удастся объяснить это всё вашим работникам и партнерам? Да, трудно, но надо как-то браться за дело, и ответить на вопрос «На что изменять»!

Ведь вас ждет следующий увлекательный шаг — описание шагов по переходу от существующего состояния к новому, более эффективному! Как только закончите первые два шага (которые вы пока еще не знаете, как сделать,но можете научиться), набросайте действия, которые вашей компании нужно будет над собой произвести, чтобы изменить себя. Этот короткий список мероприятий на три листа формата А3 и будет содержать ответ на вопрос: «Как осуществить перемены».

Конечно, гораздо легче производить эти мыследействия на основе систематизированной картины устройства вашей компании, или хотя бы руководствуясь неким подходом. К счастью, такой подход существует. Он, конечно, состоит из нескольких составных частей, но тем не менее, позволяет за обозримое время получить результат: и лучше понять устройство и деятельности своей компании, и лучше настроить ее для выполнения бизнеса. Сначала цепочка ценности; затем функции управления; управленческие, основные и вспомогательные бизнес-процессы; оргструктура и матрица соответствия; а там не далеко и до учета и планирования по теории ограничений; ну и завоевания рынка и распределения вознаграждений.

Говорят, что кризис — это не только угрозы, но и возможности. Даже если это так, эти потенциальные возможности нужно увидеть, и видоизменить свою компанию для их реализации. Хорошего вам будущего и высокой конкурентоспособности!

Как понять вашего инвестора?

Коммуникативная проблема — штука всеобъемлющая. В том числе, она проявляется в ситуации, когда две стороны — спонсор проекта и потенциальный инвестор — встретились, поговорили, выразили взаимный интерес, договорились обменяться документами по проекту, разошлись, и спонсор проекта воодушевлен: «Инвестор выразил заинтересованность! Вот получит от меня документы, и выдаст деньги!».

Огромное разочарование испытывает спонсор (инициатор) проекта, когда денег нет три месяца, и полгода, и год. Как же так? Ведь инвестор говорил: «Вот прямо присылайте материалы по проекту, и мы тут же примем решение!».

К счастью, в данном конкретном случае легко предупредить недопонимание инвестора, и жестом Супермена поставить заслон коммуникативной проблеме.

Что же имеет ввиду потенциальный инвестор, когда обещает сразу принять решение? Это очень легко запомнить.

Инвестор сначала ожидает от Спонсора (инициатора) проекта очень конкретного пакета материалов, составленных по очень конкретному стандарту, а затем планирует выполнить очень стандартный процесс действий, занимающих конкретное время. Что же это за конкретика и стандарты?

Инвестор всегда ожидает от спонсора проекта следующий стандартный пакет материалов:

  • Краткое резюме Технико-экономического обоснования проекта (ТЭО). ТЭО включает в себя проектную документацию первого уровня (по-русски — проектная документация, по-английски — FEED: Front End Engineering and Design) и экономическое обоснование жизнеспособности проекта (включает результаты финансовой модели).

Если инвестору предлагается принять инвестиционное решение (то есть подписать юридически обязывающее соглашение о предоставлении инвестиций, возвратных или невозвратных), то глубина проработки ожидается побольше в части маркетингового обоснования и анализа рисков в финансовой модели, и тогда документ называется «Банковское ТЭО». Обычно это происходит после проведения переговоров и подписания «существенных условий соглашения (term sheet)».

Если же произошло знакомство и первый разговор, то инвестор ожидает глубину проработки незначительную, ошибку в оценке параметров проекта +/- 30% легко, и готов к уточнениям в процессе проработки и переговоров.

В промежуточной ситуации, когда проект находится в «фазе проектирования», когда выполняются изыскания и проектирование, ТЭО должно быть, разброс параметров ожидается не более 15%.

Что же собирается с этим делать наш потенциальный инвестор, для чего ему нужны эти материалы, для принятия какого решения?

Мировая практика по тому поводу тоже достаточно устоявшаяся. В ситуации принятия инвестиционного решения, инвестор как раз его и собирается принять. Понятно, что само принятие решения может быть длительным, растянуться на несколько месяцев, и задействовать несколько органов управления фирмы инвестора. Но это не бесконечность, это одношаговый процесс, ограниченный во времени. Когда у вас подписан Term Sheet, вы имеете право спросить у инвестора: «Сколько примерно времени может занять принятие решения? Плюс-минус?»

Что будет делать инвестор, когда Term Sheet не подписан? Очевидно, разрабатывать и согласовывать его, и готовить к подписанию. Этот этап может длиться сколь угодно долго, и нужно заранее ограничивать его длительность. На этом этапе могут использоваться документы первичного ТЭО, из которых виден коммерческий и инвестиционный потенциал инвестиции.

Если же документов ТЭО нет, или качество их не соответствует степени погрешности +/-30-15%, то в такой ситуации инвестор может лишь подписать Меморандум о взаимопонимании, предусматривающий разработку ТЭО, и проработку возможности инвестиций с итоговым подписанием Term Sheet. Такой меморандум требует несколько недель для разработки, согласования, и подписания.

Хорошего вам структурирования проектов! И побольше результатов! 🙂

Модель зрелости систем управления фирмой

Возникла необходимость соотнести сложность структуры системы управления, сложность бизнеса и рынков фирмы, и сложность библиотеки методов управления. Ведь рынки разные: у одной фирмы рынок — это соседи и друзья, у другой — это весь мир. И сложность структуры управления различная: где-то справляется один или два человека, а где-то действует дюжина уровней управления. То же касается и методов управления : в одной фирме достаточно принятия решений и методов переговоров, а в другой действует «производственная система», система менеджмента качества, теория ограничений, проектное управление, и нет предела совершенству.

Что такое управление бизнесом для владельца с позиции системного мышления?

Нам придется совместить две концепции воедино. Это концепция «мыслить глобально» Эли Голдратта и Питера Сенге, и концепция «расширенного фенотипа» Ричарда Докинза.

  1. Фирма должна оптимизировать не каждый свой цех или отдел, и даже не «фирму-как-целое», а глобально «Систему-в-целом». Система-в-целом — это фирма вместе с своими покупателями и их покупателями, а также вместе с подрядчиками и их подрядчиками.
  2. Владелец фирмы (а точнее, агент владельца — топ-менеджер фирмы) должен управлять деятельностью фирмы как самим собой, то есть использовать все элементы фирмы (работников и физические активы, станки и недвижимость) для достижения своих целей (максимально эффективного зарабатывания денег сейчас и в будущем), аналогично тому, как ген (в концепции «расширенного фенотипа») использует свой организм и внешние природные элементы и факторы для достижения своих целей (выживания).

Отсюда следует. что менеджмент, как предмет деятельности первого лица фирмы, должен содержать эквилибристическое сочетание методов управления, которые позволят руководителю управлять «Системой-в-целом» как самим собой, учитывая специфические системные свойства работников и внешних клиентов и подрядчиков фирмы.

Возможно, можно построить модель «взрослости» руководства и управления фирмы исходя из различных узоров сочетаний методов управления, соотнесенных с размером фирмы.