Системный менеджмент и долгосрочное выживание социумов

Системный подход повсюду дает результатные результаты. Что мы видим, глядя на Землю?

На планете живет человечество, поживает, добра наживает. Человечество считает себя одной стаей, в которой есть разные страты. Некоторые страты внутри себя установили «правила», и некоторые из них назвали свои под-стаи «нациями» и «государствами». Ну, раз они сами установили свои границы, то мы имеем право рассматривать их как системы.

Раз они — системы (при этом открытые системы), то у них есть целеполагание. А ещё есть система управления.

Какими могут быть цели социумов и наций? Гомеостаз и продление себя в будущее, как говорят нам британские ученые. Чтобы продлить себя в будущее, надо как-то избегать угроз, и получать ресурсы для гомеостаза и функционирования. И угрозы со стороны вселенной, и конкуренты за ресурсы вынуждают системы-нации планировать своё выживание с большим временным горизонтом. Значит, должна где-то существовать система управления, которая должна осуществлять мыследеятельность в долгосрочной перспективе. Есть ли этому примеры? Монархии и королевские дома — возможно, пример таких подсистем управления. Советский союз — пример системы, где роль подсистемы управления играла партия (ну, играла как могла). Китай или САСШ — говорят, что там роль подсистемы управления выполняют не партии, а элиты, осознанно выполняющие эту роль.

В России признается необходимость существования и/или формирования подсистемы управления для долгосрочного обеспечения выживания «нации».

И невозможность возложения роли подсистемы управления на короткоживущие структуры.

Похоже, что такая подсистема нации нужна. И нужна хорошая. Ну а дальше понятно — кто (какая группа) сможет сделать для нации лучше подсистему управления для долгосрочного выживания, тот и молодец.

Путин — молодец, он пытается.

А уж нация не преминет вознаградить в истории того, кто сумеет построить и настроить для нации такую подсистему, в условия когда сначала стало не быть подсистемы царского дома, потом подсистемы партийной.

Мы — инженеры.

Маленькие гиганты большого бизнеса

«Пустотная корпорация» была придумана лет тридцать назад. Компьютерная революция настойчиво толкает экономику в эту сторону. Актором бизнеса в 21 веке всё чаще будет становиться единоличный бизнесмен-предприниматель, вполне способный конкурировать с крупными корпорациями и с себе подобными. А крупные корпорации, в свою очередь, стараются сформировать среду внутри себя, в которой единоличные бизнесмены — пустотные корпорации будут чувствовать себя лучше, чем в «свободном плавании», и тоже формируют спрос на них.

Однако никто не собирается снижать требования к конкурентоспособности корпораций, пустотных или полных. Им требуется поддерживать тот же пучок компетенций менеджмента, что и обычным компаниям. Но, все эти компетенции теперь должны поддерживаться на одном человеке!

Поэтому одной из задач системы бизнес — образования страны, которая желает выигрыша своего бизнеса и экономики в долгосрочной конкуренции, является пакетирование знаний системного менеджмента в удобный для быстрой трансляции продукт. Нужен МВА в облегченном формате, для «единоличных бизнесменов», который может воспринять и применять предприниматель без команды и без управленческого фундаментального образования.

Это вызов.

Что главное с точки зрения системного подхода к менеджменту?

Системный подход позволяет разобраться в гороховом супе (или яблочном пюре с конями, кому как больше нравится) главного и совокупности систем в организации.

Система 1: клиенты во внешней среде. Главное в этой системе — её поведение при покупке, а не внутреннее устройство или массогабаритные характеристики. Почему мы считает главным именно это? Потому что это определяем именно мы, с позиции бизнеса. Главное — для нас, для актора.

Система 2 — наша бизнес организация. Что главное в ней? Это подробно описал Эли Голдратт в книге «Цель». Главное в ней — поток постоянного устойчивого равномерного (это уже Эдвардс Деминг) производства ценности. То есть Его Величество Основной Процесс. Без понимания процесса никуда.

Система 3 — управляющая система. В ней главное — принятие решений. Именно выявление проблем, постановка вопросов, и решение вопросов нужно системе бизнеса от Системы 3. Поэтому надо отчетливо понимать и уметь вырабатывать решения и отдавать команды. Ну и только потом — добиваться их выполнения, то есть мониторить и корректировать решения.

Система 4, она же система производства и улучшения бизнес организации, должна в соответствии с хотелками стейкхолдеров построить и улучшать то, что доступно. Поэтому главное в ней — это методы системной инженерии (или создания систем), выполняемые в практиках V-диаграммы,а сами методы исходят из видения, из системного подхода.

Система 5 — это собственно человек, или люди. Без человека никакая бизнес организация не существует, поскольку сам человек и создает организацию своим вниманием. Главное в этой системе для нас — способы управления ею в наших интересах, а именно для исполнения функций Основного Процесса. А управление основано на понимании внутреннего устройства системы «человек», поскольку связки «стимул-реакция» опосредованны неизвестно чем и непредсказуемы.

Вот вам пять систем. Почти как у Минцберга.

Запреты на социальщину и психотерапию на рабочем месте

Отличие менеджмента от управления — в объекте управления. В менеджменте всегда подразумевается наличие человека в управляемой системе. И правда, даже если никого больше нет, кроме самого менеджера — всё равно есть куча ролей, которые менеджер сам лично выполняет только от безысходности, и которыми нужно раздельно менеджерить; да и самим собой тоже нужно (особенно «собой-в-будущем»).

Как только люди появляются в системе, возникают и задачи их контрактации- приобретения, поддержания работоспособного состояния, эксплуатации, и расставания. Целая гора головной боли затрат, как известно любому менеджеру

Можно считать, что идеально люди в системе бизнес организации лишние. Идеальный Конечный Результат (по ТРИЗ) состоял бы в том ,чтобы Инициатор бизнеса (предприниматель , или собственник, или учредитель) один единолично щёлкнул пальцами, и получил цех с роботами и компьютерами внутри, и с отъезжающими от цеха грузовиками с товарами (или роботами, оказывающими услуги клиентам). Ну или, на худой конец, не щёлкнул пальцами, а заплатил денег подрядчикам, но в итоге все равно получил бы цех с роботами. В этом случае, инициатору было бы достаточно в техническом задании определить следующие параметры бизнес -цеха:

  1. Параметры продукта (Следуют и целей и миссии бизнеса);
  2. Расстановку роботов в соответствии с их производственно — технологическими характеристиками (определить структуру основного процесса из подпроцессов);
  3. Параметры сопряжения промежуточных изделий между отдельными роботами или производственными участками (определить входы и выходы подпроцессов);
  4. Дать задания «как делать делать» (Определить параметры и режимы работы подпроцессов);
  5. Дать задания роботу-смазчику и роботу-контролеру (чтобы не было отклонений);
  6. Заказать поставки сырья;
  7. Заказать транспорт для отгрузки товаров;
  8. Дать селфи в инстаграм.

Таким образом, для фирмы без людей достаточно определить структуру основного процесса из подпроцессов, и состав исполнителей этих подпроцессов (роботов, или участков роботов). Нужно ли определять:

  1. Организационную структуру?
  2. Мотивацию?
  3. KPI?
  4. Положения о подразделениях?
  5. Должностные инструкции?
  6. Стратегию?

Похоже, что нет. Стратегия — ваша личная; положение о подразделении полностью определено параметрами подпроцессов. Контролировать никого не надо на отлынивание и эффективность — производительность определяется спецификациями роботов. И так далее.

Почему же при включении людей в организацию приходится делать это всё? Видмо, потому, что люди:

  1. Не имеют спецификаций по предназначенности (навыкам), и все сильно разные;
  2. Все немного разные по производительности;
  3. Не работают в соответствии с требованиями (сами не могут это обеспечить);
  4. Имеют свободную волю.

Поэтому и проектировать нужно сначала основной процесс, а лишь потом вещи, связанные с людьми и социальщиной (структуру, обязанности, подчиненность, показатели, мотивацию и пр., а ещё и контрактацию с ними.). Причём, поскольку люди имеют свободную волю и инструмент анализа ситуации и принятия решений, можно им проектировать обязанности не до деталей.

Как перестать бояться бизнес процессов и полюбить их

Заставь дурака богу молиться — он лоб расшибёт.

Совсем не обязательно описывать бизнес процессы до пятого или шестого уровня.

Дело в том, что бизнес процессы — это попытка отразить деятельности в документах. Однако деятельность — часто меняется. И стараться отразить в документах все изменения деятельности — безумие. Но как же организации работают, постоянно изменяя свою деятельность? А вот так: в деятельности организации есть часть более-менее устойчивая: некий узор деятельности; и есть часть изменчивая. Как люди умудряются это совмещать? С помощью договоренностей о «внутренних продуктах» и порядке «регулярного взаимодействия». При этом цепочка «внутренних продуктов» является более-менее устойчивой, и обеспечивает собственно структуру основного процесса бизнес — организации. А сами «внутренние продукты» производятся в рамках изменчивых подпроцессов, которые придумываются работниками -исполнителями по ходу дела. Таким образом, работник-исполнитель подпроцесса заранее пообещал (в ходе каких-то явных или неявных договоренностей и соглашений) , какой «внутренний продукт» он выдаст следующему работнику по процессу (и, соответственно, какой «внутренний продукт» он должен ожидать получить от предыдущего работника/подразделения), а как именно он выполнит это обещание в каждом конкретном случае — он и сам поймет только когда начнет обрабатывать очередную порцию работы. При этом, менеджер может быть уверенным в том, что результат «изменчивого подпроцесса» будет вполне приемлемым, если исполнитель -работник обладает компетенциями.

Очевидно, что пытаться описать бизнес процесс, который существует один раз, смысла нет. Поэтому достаточно иметь карту подпроцессов основного процесса, и регламенты взаимодействия подразделений/работников.

Конец текста.

Какой шторм ждет бизнес в предстоящие три года.

Ну что тебе сказать про Магадан?…

Важная вещь, которая касается бизнеса на Дальнем Востоке и во Владивостоке. Государство обелит бОльшую часть бизнеса и экономики к 2024 году. Это значит, что уменьшатся потоки доходов в сером сегменте. Это значит, что вам, бизнесмены, придется конкурировать с другими за уменьшившийся денежный поток. Это не плохо или хорошо, это объективная действительность, следствие движения нашего социума по кривой обучения.

Для вас встает вызов: что сделать, чтобы урвать свою долю денег из мелеющего потока?

Очевидно, что в условиях обеления бизнеса и усиления конкуренции, надо искать способы. Я утверждаю, что надо осваивать и применять знания.

Я утверждаю, что надо начать с системного взгляда на менеджмент. Наводить срочно элементарный порядок. Вводить регламентацию. И постоянно совершенствовать свою организацию.

То же касается и бизнеса во всей стране.

Вся лекция есть на ютубе.
Спасибо тов. Пескову за донесение важных сигналов.

Проповедую практический системный менеджмент.

Буду проводить курсы или семинары в каких-либо акселераторах или ВУЗах на тему практического системного целостного менеджмента бизнес-организаций. Прошу откликнуться, кому интересно заказать такие курсы, или кто знает таких заинтересованных.

Книжка по этому поводу будет иметь такое оглавление:

«27 инструментов практического системного менеджмента»

1. Предисловие
2. Введение. Понятие управления в организации. Все мы менеджеры . Менеджменту учат не всех. Инструментальный ящик менеджмента.
3. Зрелость управления в организации. Набор инструментов для управления в зрелой организации. Кейс: Чернышев, корпоративное управление.
4. Что такое управление и менеджмент. Деятельность. Схемы IDEF-0. Управление. Кибернетика.
◦ Разные точки зрения — пособия, наука. Делегирование — выход в управление из работы.
◦ СМДМ управление личное: проблематизация, анализ ситуации,схематизация. Мышление. Критическое и разное. Проблем солвинг.
5. Изменения в организации. Шаг развития. Проект. Системная инженерия и ви-диаграмма.
◦ Системная инженерия и системы.
6. Управление — системный взгляд.
◦ Системы повсюду. Пивная игра.
◦ Управление в системе.
7. Улучшение. Цикл PDSA.
8. Построение систем.
◦ Полный взгляд на организацию. Что главное.
◦ Система и граница. Продукт и ценность.
◦ Основной процесс. Продукт. Продукты. Разделение труда горизонтальное. Компетенции. Координация. Документирование и регламентация.
9. Учет. Эффективность. Операции и деньги.
10. Улучшение. Решение проблем. Координация. Управление. Система управления. Мышление. Оценка эффективности. Критерии улучшения: постоянство потока, вытягивание.
11. Разделение труда в управлении. Минцберг. Структуры.
◦ Построение структур из людей. Принятие решений. Оптимизация. Голдратт. Теория ограничений.
12. План ближайших шагов спасения вас в вашем бизнесе.
◦ Регламентация основного процесса системы. Облегченные методы.
◦ Положения о подразделениях.
◦ Регламентация управления в системе.
◦ Учет и планирование основного процесса.
◦ Запуск циклов постоянных улучшений системы управления.
13. Выход в позицию управленца из позиции работника.
14. Новая философия Деминга. Постоянное развитие организации.
15. Заключение. Наш метод — постоянные улучшения систем организаций.

Том Питерс о будущем организаций

«Системы…

Любите их.

Ненавидьте их.

Придумывайте их.

Передумывайте насчет них.

Упрощайте их.

Проясняйте их.

Делайте их изящными.

Делайте их красивыми. «

О составе отделений ящика инструментов менеджмента организации высокого уровня зрелости организационного развития

Всем привет!

Ящик инструментов менеджера имеет лишь несколько отделений, это не бесконечная библиотека в стиле «Интерстеллара». По этим отделениям допустимо распределить инструменты менеджера.
Если организация растет или развивается, то она хочет перейти из текущего состояния в некое более желаемое состояние. Есть гипотеза, что процесс продвижения организации по пути улучшения можно уподобить взрослению, и тогда некое «наилучшее» состояние организации можно назвать «зрелым», или присвоить уровню зрелости организационного развития такой организации наивысшее значение.
Тогда можно построить модель организации наивысшего уровня зрелости организационного развития, исходя из того, какие инструменты менеджмента нужно (необходимо) использовать в менеджменте такой организации.
Начал формировать такой набор инструментов, назову его «моделью инструментального ящика менеджеров зрелой организации».
Пока в формате перечня. Ловите!



Задавайте вопросы!

Малая организация — чем отличается от зрелой?

Часто организации уподобляются организмам, при этом говорят о рождении, развитии, взрослении, зрелости, старении, угасании, и смерти. Выскажу гипотезу, что допустимо предъявить норму, согласно которой расцвету организации соответствует некое состояние «зрелости». По всей видимости, в этом состоянии всё хорошее и полезное, что должно быть развитым у бизнес организации , должно развиться, а все плохое, что может случаться с организацией, должно отсутствовать. Соответственно, возможно взять весь стек технологий менеджмента (инструментов из инструментального ящика менеджера), и построить модель управления бизнес организации в зрелом состоянии, конечно, задав некоторые граничные и исходные условия.

Затем можно будет построить шаг развития, чтобы промоделировать переход от «пустого места» к целевой «зрелой бизнес организации», то есть «создания зрелой бизнес организации». Полагаю, что в этом процессе «создания » будет возможно или целесообразность выделить некие этапа как более-менее стабильные состояния организации, в которых она может существовать относительно длительное время без необходимости претерпевать изменения (которые сами по себе стресс).

Для каждой стадии (в том числе для конечной зрелой фазы) требуется освоение пакета знаний из стека технологий или инструментов менеджмента. Сейчас полный стек уже довольно велик, инструментальный ящик скорее похож на огромный гараж с несколькими верстаками внутри. Соответственно, нужно будет построить поэтапный процесс научения строителей этой бизнес организации (предпринимателя и его команды) инструментам менеджмента, которые нужны для поэтапного построения организации, и для управления организацией на стабильных этапах -плато.

Конец передачи.