Маленькие гиганты большого бизнеса

«Пустотная корпорация» была придумана лет тридцать назад. Компьютерная революция настойчиво толкает экономику в эту сторону. Актором бизнеса в 21 веке всё чаще будет становиться единоличный бизнесмен-предприниматель, вполне способный конкурировать с крупными корпорациями и с себе подобными. А крупные корпорации, в свою очередь, стараются сформировать среду внутри себя, в которой единоличные бизнесмены — пустотные корпорации будут чувствовать себя лучше, чем в «свободном плавании», и тоже формируют спрос на них.

Однако никто не собирается снижать требования к конкурентоспособности корпораций, пустотных или полных. Им требуется поддерживать тот же пучок компетенций менеджмента, что и обычным компаниям. Но, все эти компетенции теперь должны поддерживаться на одном человеке!

Поэтому одной из задач системы бизнес — образования страны, которая желает выигрыша своего бизнеса и экономики в долгосрочной конкуренции, является пакетирование знаний системного менеджмента в удобный для быстрой трансляции продукт. Нужен МВА в облегченном формате, для «единоличных бизнесменов», который может воспринять и применять предприниматель без команды и без управленческого фундаментального образования.

Это вызов.

Что главное с точки зрения системного подхода к менеджменту?

Системный подход позволяет разобраться в гороховом супе (или яблочном пюре с конями, кому как больше нравится) главного и совокупности систем в организации.

Система 1: клиенты во внешней среде. Главное в этой системе — её поведение при покупке, а не внутреннее устройство или массогабаритные характеристики. Почему мы считает главным именно это? Потому что это определяем именно мы, с позиции бизнеса. Главное — для нас, для актора.

Система 2 — наша бизнес организация. Что главное в ней? Это подробно описал Эли Голдратт в книге «Цель». Главное в ней — поток постоянного устойчивого равномерного (это уже Эдвардс Деминг) производства ценности. То есть Его Величество Основной Процесс. Без понимания процесса никуда.

Система 3 — управляющая система. В ней главное — принятие решений. Именно выявление проблем, постановка вопросов, и решение вопросов нужно системе бизнеса от Системы 3. Поэтому надо отчетливо понимать и уметь вырабатывать решения и отдавать команды. Ну и только потом — добиваться их выполнения, то есть мониторить и корректировать решения.

Система 4, она же система производства и улучшения бизнес организации, должна в соответствии с хотелками стейкхолдеров построить и улучшать то, что доступно. Поэтому главное в ней — это методы системной инженерии (или создания систем), выполняемые в практиках V-диаграммы,а сами методы исходят из видения, из системного подхода.

Система 5 — это собственно человек, или люди. Без человека никакая бизнес организация не существует, поскольку сам человек и создает организацию своим вниманием. Главное в этой системе для нас — способы управления ею в наших интересах, а именно для исполнения функций Основного Процесса. А управление основано на понимании внутреннего устройства системы «человек», поскольку связки «стимул-реакция» опосредованны неизвестно чем и непредсказуемы.

Вот вам пять систем. Почти как у Минцберга.

Запреты на социальщину и психотерапию на рабочем месте

Отличие менеджмента от управления — в объекте управления. В менеджменте всегда подразумевается наличие человека в управляемой системе. И правда, даже если никого больше нет, кроме самого менеджера — всё равно есть куча ролей, которые менеджер сам лично выполняет только от безысходности, и которыми нужно раздельно менеджерить; да и самим собой тоже нужно (особенно «собой-в-будущем»).

Как только люди появляются в системе, возникают и задачи их контрактации- приобретения, поддержания работоспособного состояния, эксплуатации, и расставания. Целая гора головной боли затрат, как известно любому менеджеру

Можно считать, что идеально люди в системе бизнес организации лишние. Идеальный Конечный Результат (по ТРИЗ) состоял бы в том ,чтобы Инициатор бизнеса (предприниматель , или собственник, или учредитель) один единолично щёлкнул пальцами, и получил цех с роботами и компьютерами внутри, и с отъезжающими от цеха грузовиками с товарами (или роботами, оказывающими услуги клиентам). Ну или, на худой конец, не щёлкнул пальцами, а заплатил денег подрядчикам, но в итоге все равно получил бы цех с роботами. В этом случае, инициатору было бы достаточно в техническом задании определить следующие параметры бизнес -цеха:

  1. Параметры продукта (Следуют и целей и миссии бизнеса);
  2. Расстановку роботов в соответствии с их производственно — технологическими характеристиками (определить структуру основного процесса из подпроцессов);
  3. Параметры сопряжения промежуточных изделий между отдельными роботами или производственными участками (определить входы и выходы подпроцессов);
  4. Дать задания «как делать делать» (Определить параметры и режимы работы подпроцессов);
  5. Дать задания роботу-смазчику и роботу-контролеру (чтобы не было отклонений);
  6. Заказать поставки сырья;
  7. Заказать транспорт для отгрузки товаров;
  8. Дать селфи в инстаграм.

Таким образом, для фирмы без людей достаточно определить структуру основного процесса из подпроцессов, и состав исполнителей этих подпроцессов (роботов, или участков роботов). Нужно ли определять:

  1. Организационную структуру?
  2. Мотивацию?
  3. KPI?
  4. Положения о подразделениях?
  5. Должностные инструкции?
  6. Стратегию?

Похоже, что нет. Стратегия — ваша личная; положение о подразделении полностью определено параметрами подпроцессов. Контролировать никого не надо на отлынивание и эффективность — производительность определяется спецификациями роботов. И так далее.

Почему же при включении людей в организацию приходится делать это всё? Видмо, потому, что люди:

  1. Не имеют спецификаций по предназначенности (навыкам), и все сильно разные;
  2. Все немного разные по производительности;
  3. Не работают в соответствии с требованиями (сами не могут это обеспечить);
  4. Имеют свободную волю.

Поэтому и проектировать нужно сначала основной процесс, а лишь потом вещи, связанные с людьми и социальщиной (структуру, обязанности, подчиненность, показатели, мотивацию и пр., а ещё и контрактацию с ними.). Причём, поскольку люди имеют свободную волю и инструмент анализа ситуации и принятия решений, можно им проектировать обязанности не до деталей.

Как перестать бояться бизнес процессов и полюбить их

Заставь дурака богу молиться — он лоб расшибёт.

Совсем не обязательно описывать бизнес процессы до пятого или шестого уровня.

Дело в том, что бизнес процессы — это попытка отразить деятельности в документах. Однако деятельность — часто меняется. И стараться отразить в документах все изменения деятельности — безумие. Но как же организации работают, постоянно изменяя свою деятельность? А вот так: в деятельности организации есть часть более-менее устойчивая: некий узор деятельности; и есть часть изменчивая. Как люди умудряются это совмещать? С помощью договоренностей о «внутренних продуктах» и порядке «регулярного взаимодействия». При этом цепочка «внутренних продуктов» является более-менее устойчивой, и обеспечивает собственно структуру основного процесса бизнес — организации. А сами «внутренние продукты» производятся в рамках изменчивых подпроцессов, которые придумываются работниками -исполнителями по ходу дела. Таким образом, работник-исполнитель подпроцесса заранее пообещал (в ходе каких-то явных или неявных договоренностей и соглашений) , какой «внутренний продукт» он выдаст следующему работнику по процессу (и, соответственно, какой «внутренний продукт» он должен ожидать получить от предыдущего работника/подразделения), а как именно он выполнит это обещание в каждом конкретном случае — он и сам поймет только когда начнет обрабатывать очередную порцию работы. При этом, менеджер может быть уверенным в том, что результат «изменчивого подпроцесса» будет вполне приемлемым, если исполнитель -работник обладает компетенциями.

Очевидно, что пытаться описать бизнес процесс, который существует один раз, смысла нет. Поэтому достаточно иметь карту подпроцессов основного процесса, и регламенты взаимодействия подразделений/работников.

Конец текста.