Секретные инструменты конкуренции русскомыслящих

Благодаря самоотверженному труду русских ученых, бизнесмены всего мира получили возможность еще лучше создавать ценность для потребителей, и получать еще более значительное вознаграждение. Конечно, первыми этими передовыми разработками воспользуются русскомыслящие бизнесмены и менеджеры, и у нас есть серьезное подозрение, что это будут бизнесмены и менеджеры Дальнего Востока.

Каковы же эти чудесные мощнейшие инструменты, благодаря которым наши, родные, дальневосточные предприниматели и управленцы смогут резко и надолго повысить конкурентоспособность свою и своих компаний? Вот они!

  1. Системная инженерия.
  2. Система принятия и исполнения обязательств перед клиентами согласно Теории Ограничений.
  3. Продюсирование идей.
  4. Системомыследеятельностная методология.
  5. Кибернетика.
  6. Процессное управление.
  7. Проектное управление.
  8. Гуманистическая мотивация с минимизацией манипуляций.
  9. Стратегическое управление всем из любой управленческой позиции.
  10. Самопонимание, самоизучение, самопрощение, самопозволение.
  11. Личная результативность и продуктивность.
  12. Мыслительные процессы Теории ограничений.
  13. Теория творчества (теория решения изобретательских задач).

Все эти методы и инструменты очень просты в применении и реализации. Обычному дальневосточному управленцу и собственнику, на лету обрабатывающему петабайты информации о своем бизнесе и препятствиях ему, не составит никакого труда изучить и освоить их в краткие сроки, при наличии желания, и петуха, жаждущего попробовать на вкус.

Они дают эффект только при комплексном применении, но самое главное — при незапущенности ситуации.

Единственное условие: владелец компании и генеральный директор должны дать себе клятву русскомыслящего дальневосточного предпринимателя. «Я, сам по себе, хочу и буду развивать мою компанию без границ, неустанно добывая и используя все существующие в мире знания, для зарабатывания денег сейчас и в будущем, постоянно улучшая управление.»

Крекс, пекс, фекс, и в библиотеку. Не хотите в библиотеку — вызывайте Учителя на дом (консультантов на гембу).

Антикризис спешит на помощь.

Как выразился Лао Цзы, «Наводить порядок надо тогда, когда ещё нет смуты». Очевидно, что смута нас ждет славная, как по причине очередного обострения международной обстановки, так и по причине усиления бурности и турбулентности по мере развития компьютерной революции и приближения к технологической сингулярности.

А раз так, то стоит, по науке соотечественника нашего Игоря Ансова (по совместительству отца стратегического управления), озаботиться заблаговременным наведением порядка и подстиланием соломки. Конкуренция усилится, и выживут те компании, которые смогут приспособиться и повысить свою конкурентоспособность.

Что изменится во внешней среде? Нужно настроить свои инструменты восприятия и осмысления внешней среды, сформировать свой анализ ситуации. Курсы валют изменятся? Партнеры изменят своё поведение? Спрос изменится? Как именно? Как все эти процессы будут развиваться во времени? Удастся ли переждать, или все таки придется меняться?

Похоже, что придется меняться. И начать изменения нужно с управления, с головы.

Систематически опишите существующее положение дел в вашей компании. Надо же видеть и понимать, чем, собственно, вы располагаете. Не смогли? Разумеется. Объем информации, который перелопачивпет владелец бизнеса, огромен. Информация разнообразна. И выложить её перед собой в связном виде чрезвычайно сложно. Но ведь нужно ответить на первый вопрос: «Что изменять»!

Я сильно извиняюсь, но затем, будьте добры, систематически опишите ваше представление о желаемом будущем виде вашей компании. Если вы не знаете, что хотите получить в результате изменений, не представляете, как выглядит ваша конкурентоспособная компания, как вам удастся объяснить это всё вашим работникам и партнерам? Да, трудно, но надо как-то браться за дело, и ответить на вопрос «На что изменять»!

Ведь вас ждет следующий увлекательный шаг — описание шагов по переходу от существующего состояния к новому, более эффективному! Как только закончите первые два шага (которые вы пока еще не знаете, как сделать,но можете научиться), набросайте действия, которые вашей компании нужно будет над собой произвести, чтобы изменить себя. Этот короткий список мероприятий на три листа формата А3 и будет содержать ответ на вопрос: «Как осуществить перемены».

Конечно, гораздо легче производить эти мыследействия на основе систематизированной картины устройства вашей компании, или хотя бы руководствуясь неким подходом. К счастью, такой подход существует. Он, конечно, состоит из нескольких составных частей, но тем не менее, позволяет за обозримое время получить результат: и лучше понять устройство и деятельности своей компании, и лучше настроить ее для выполнения бизнеса. Сначала цепочка ценности; затем функции управления; управленческие, основные и вспомогательные бизнес-процессы; оргструктура и матрица соответствия; а там не далеко и до учета и планирования по теории ограничений; ну и завоевания рынка и распределения вознаграждений.

Говорят, что кризис — это не только угрозы, но и возможности. Даже если это так, эти потенциальные возможности нужно увидеть, и видоизменить свою компанию для их реализации. Хорошего вам будущего и высокой конкурентоспособности!

Как понять вашего инвестора?

Коммуникативная проблема — штука всеобъемлющая. В том числе, она проявляется в ситуации, когда две стороны — спонсор проекта и потенциальный инвестор — встретились, поговорили, выразили взаимный интерес, договорились обменяться документами по проекту, разошлись, и спонсор проекта воодушевлен: «Инвестор выразил заинтересованность! Вот получит от меня документы, и выдаст деньги!».

Огромное разочарование испытывает спонсор (инициатор) проекта, когда денег нет три месяца, и полгода, и год. Как же так? Ведь инвестор говорил: «Вот прямо присылайте материалы по проекту, и мы тут же примем решение!».

К счастью, в данном конкретном случае легко предупредить недопонимание инвестора, и жестом Супермена поставить заслон коммуникативной проблеме.

Что же имеет ввиду потенциальный инвестор, когда обещает сразу принять решение? Это очень легко запомнить.

Инвестор сначала ожидает от Спонсора (инициатора) проекта очень конкретного пакета материалов, составленных по очень конкретному стандарту, а затем планирует выполнить очень стандартный процесс действий, занимающих конкретное время. Что же это за конкретика и стандарты?

Инвестор всегда ожидает от спонсора проекта следующий стандартный пакет материалов:

  • Краткое резюме Технико-экономического обоснования проекта (ТЭО). ТЭО включает в себя проектную документацию первого уровня (по-русски — проектная документация, по-английски — FEED: Front End Engineering and Design) и экономическое обоснование жизнеспособности проекта (включает результаты финансовой модели).

Если инвестору предлагается принять инвестиционное решение (то есть подписать юридически обязывающее соглашение о предоставлении инвестиций, возвратных или невозвратных), то глубина проработки ожидается побольше в части маркетингового обоснования и анализа рисков в финансовой модели, и тогда документ называется «Банковское ТЭО». Обычно это происходит после проведения переговоров и подписания «существенных условий соглашения (term sheet)».

Если же произошло знакомство и первый разговор, то инвестор ожидает глубину проработки незначительную, ошибку в оценке параметров проекта +/- 30% легко, и готов к уточнениям в процессе проработки и переговоров.

В промежуточной ситуации, когда проект находится в «фазе проектирования», когда выполняются изыскания и проектирование, ТЭО должно быть, разброс параметров ожидается не более 15%.

Что же собирается с этим делать наш потенциальный инвестор, для чего ему нужны эти материалы, для принятия какого решения?

Мировая практика по тому поводу тоже достаточно устоявшаяся. В ситуации принятия инвестиционного решения, инвестор как раз его и собирается принять. Понятно, что само принятие решения может быть длительным, растянуться на несколько месяцев, и задействовать несколько органов управления фирмы инвестора. Но это не бесконечность, это одношаговый процесс, ограниченный во времени. Когда у вас подписан Term Sheet, вы имеете право спросить у инвестора: «Сколько примерно времени может занять принятие решения? Плюс-минус?»

Что будет делать инвестор, когда Term Sheet не подписан? Очевидно, разрабатывать и согласовывать его, и готовить к подписанию. Этот этап может длиться сколь угодно долго, и нужно заранее ограничивать его длительность. На этом этапе могут использоваться документы первичного ТЭО, из которых виден коммерческий и инвестиционный потенциал инвестиции.

Если же документов ТЭО нет, или качество их не соответствует степени погрешности +/-30-15%, то в такой ситуации инвестор может лишь подписать Меморандум о взаимопонимании, предусматривающий разработку ТЭО, и проработку возможности инвестиций с итоговым подписанием Term Sheet. Такой меморандум требует несколько недель для разработки, согласования, и подписания.

Хорошего вам структурирования проектов! И побольше результатов! 🙂

Модель зрелости систем управления фирмой

Возникла необходимость соотнести сложность структуры системы управления, сложность бизнеса и рынков фирмы, и сложность библиотеки методов управления. Ведь рынки разные: у одной фирмы рынок — это соседи и друзья, у другой — это весь мир. И сложность структуры управления различная: где-то справляется один или два человека, а где-то действует дюжина уровней управления. То же касается и методов управления : в одной фирме достаточно принятия решений и методов переговоров, а в другой действует «производственная система», система менеджмента качества, теория ограничений, проектное управление, и нет предела совершенству.

Что такое управление бизнесом для владельца с позиции системного мышления?

Нам придется совместить две концепции воедино. Это концепция «мыслить глобально» Эли Голдратта и Питера Сенге, и концепция «расширенного фенотипа» Ричарда Докинза.

  1. Фирма должна оптимизировать не каждый свой цех или отдел, и даже не «фирму-как-целое», а глобально «Систему-в-целом». Система-в-целом — это фирма вместе с своими покупателями и их покупателями, а также вместе с подрядчиками и их подрядчиками.
  2. Владелец фирмы (а точнее, агент владельца — топ-менеджер фирмы) должен управлять деятельностью фирмы как самим собой, то есть использовать все элементы фирмы (работников и физические активы, станки и недвижимость) для достижения своих целей (максимально эффективного зарабатывания денег сейчас и в будущем), аналогично тому, как ген (в концепции «расширенного фенотипа») использует свой организм и внешние природные элементы и факторы для достижения своих целей (выживания).

Отсюда следует. что менеджмент, как предмет деятельности первого лица фирмы, должен содержать эквилибристическое сочетание методов управления, которые позволят руководителю управлять «Системой-в-целом» как самим собой, учитывая специфические системные свойства работников и внешних клиентов и подрядчиков фирмы.

Возможно, можно построить модель «взрослости» руководства и управления фирмы исходя из различных узоров сочетаний методов управления, соотнесенных с размером фирмы.

Помогаем бизнесу расти — помогаем привлечь финансирование

Вы собрались расширить бизнес, увеличить обороты, купить или построить недвижимость, установить дополнительное оборудование. Разумеется, вас удерживает от завоевания мира только отсутствие денег, то есть финансирования.

Мы готовы вам помочь, в части привлечения финансирования. Сумма от 3 млн руб до 900 млн рублей. Структура финансирования обсуждается индивидуально для каждого случая, и может изменяться по мере проработки идеи и документации.

Конечно, условия привлечения финансирования тем выгоднее, чем тщательнее и качественнее продуман и подготовлен бизнес -проект, лучше подготовлена команда и документы. Мы готовы организовать помощь вам в соответствующем обучении, консалтинге, проведении необходимых (или желательных) организационных изменений.

География нашей работы — Владивосток и близлежащие города.

Цены на наши услуги адекватные и приемлемые. Мы работаем с наиболее грамотными и разумными организациями и специалистами Владивостока и России. Пишите.

C какого места начинать, или где печка?

Часто оказываюсь в ситуации, когда основатель стартапа, или собственник бизнеса, растерянно спрашивает: «Ну, и с чего же начинать?». Где та печка, от которой плясать, или та ниточка, потянув за которую, распутаешь весь клубок? Это особенно часто встречается, когда фирма или собственник осознали высоту уступа, на который она взобралась, высоту следующей вершины, и глубину и ширину пропасти между ними. Поставить регулярный менеджмент, наладить регламентацию, прописать бизнес-процессы, восстановить управляемость. С ЧЕГО НАЧАТЬ?!!

У меня есть два ответа.

Один ответ ситуационный: начинайте с чего-нибудь. С любого места. Взаимосвязи деятельностей и топов (в топике) заставят вас ходить кругами по одним и тем же тропинкам, оставляя все больше следов, углубляя понимание, выясняя недостающие знания, и главное — не с чего начать, а как увидеть узкое место, и как его расшить.

Второй ответ экзистенциальный. Начинать нужно с деятельности, с понятия деятельности, с понимания, что вся ваша работа — это на самом деле переплетенные деятельности, с разрисовки акта деятельности. для вашего конкретного случая.

И тут стоит упомянуть, что ведь схема акта деятельности — это одна из составляющих русского секретного оружия управления, и вам немедленно надо её применить!

Пользуйтесь!

Во время работы в «РАО «ЕЭС России» в 2001 году мне довелось впервые сопоставить схему процесса IDEF0, и схему акта деятельности Г. П. Щедровицкого. Сопоставленная схема показала свою высокую эффективность, да и могло ли быть иначе. Но следует обратить внимание, что эта схема и ее применение — лишь первый шажок, позволяющий составить первый целостный взгляд, еще размытый и недетальный, но ценный именно целостностью.

https://www.dropbox.com/sh/b1kmjxvumazpogq/AAByFG0C9Or0yWs46pyBPZnia?dl=0

(кстати, если будете заводить себе новый дропбокс, воспользуйтесь моей реферральной ссылкой   https://db.tt/bOrpOkOxlU, и обязательно установите себе приложение дропбокс на комп!)

Из схемы акта деятельности вы сразу увидите взаимосвязанности продуктов и работников, знаний и стратегий, методов и управления.

Важно отметить, что вы обнаружите различную глубину проработки и понимания по каждому составляющему элементу. Не надо этому удивляться и расстраиваться; достаточно просто дать себе задачу на проработку недостаточно проработанных элементов.

P.S. За умные слова не судите, это просто сарказм и стеб над самим собой.

С. Павленко

Какой собственник останется в бизнесе дольше?

Вы видите два бизнеса, и двух собственников. Один из собственников всё познал, добился невероятных успехов, провел свой бизнес через огонь, воду, и медные трубы. Он абсолютно совершенен, ему не нужно изменяться, он своим трудом доказал, что ему не нужна помощь, новые знания, консультанты и партнеры. Другой несовершенен, готов запросить и принять помощь, считает что его знания неполны, иногда слушает разных консультантов, опасается новых конкурентов.

Жизнь слишком непредсказуема, чтобы быть уверенным в своем превосходстве над ней.

 

Доверие как фактор роста бизнеса. Встречают по одежке, провожают по доверию.

Почему у вас покупают?

Потому что доверяют. Доверяют вашему товару и производителю, доверяют перевозчику, доверяют расчетной системе, доверяют обслуживанию, доверяют вашей готовности решать проблемы в случае их возникновения, доверяют курьеру, доверяют даже ступенькам в ваш магазин или офис.

Доверие можно и нужно увеличивать.

Типовой приказ о старте регулярного менеджмента на основе процессного подхода

Любая средняя и даже малая компания может пользоваться новейшими методами регулярного менеджмента, в том числе процессным подходом, проектным подходом, управлением по результатам. Для тех собственников и руководителей компаний, которые намерены это сделать, но не знают, с чего начать, разработан типовой Приказ о старте внедрения регулярного менеджмента на системной основе. Со временем он будет совершенствоваться. Задавайте вопросы!

 

http://www.slideshare.net/SergejPavlenko/001-51008669

 

Приказ № __________

 

г. Москва « » _____________ 2015г.

 

 

Об основах системы управления ООО «___»

 

В целях совершенствования системы управления Компанией «___________» (далее – Компания),

стремясь заложить основы построения системы управления Компанией, и

поскольку Компания существует; и

поскольку Компания существует в мире и во внешнем окружении; и

поскольку Компания является Системой с точки зрения стейкхолдеров; и

поскольку Компания включает в себя в качестве основных составляющих людей, каждый из которых обладает душой и разумом; и

поскольку Компания существует для достижения некоторых Целей; и

поскольку Компания управляет (в том числе организует) для достижения Целей деятельностью как своих работников, так и внешних людей, которая является единственным источником существования Компании; и

поскольку человечество уже создало большое количество Знаний, которыми Компания желает пользоваться для достижения Целей; и

поскольку для организации деятельности людей создано много подходов, в том числе процессный поход, проектный подход, подход постоянных улучшений, подход управления качеством, и другие; и

поскольку Компания нуждается в координации деятельности людей,

 

ПРИКАЗЫВАЮ:

 

  1. Принять в качестве основы организации и управления деятельностью в Компании процессный подход, выраженный, в том числе, в виде государственного стандарта России ГОСТ Р ISO 9000-2011.
  2. Принять в качестве модели существования Компании в мире модель системы (Приложение №1), включающей Деятельности, Делателей, Результаты, Управление. (схема шага деятельности с обратной связью через подсистему управления)
  3. Считать необходимым рассматривать результаты деятельности, как правило, в четырех перспективах: финансы, клиенты, процессы, человеческий капитал.
  4. Утвердить для Компании Стандарт организации «Система менеджмента качества. Руководство по качеству» как основной руководящий документ, фокусирующийся на аспекте удовлетворённости клиентов.
  5. Считать необходимым осуществлять управление деятельностью Компании с обязательным применением Стандарта организации «Система менеджмента качества. Руководство по качеству».
  6. Установить приоритетом системы управления Компанией постоянное улучшение системы управления, путем применения Цикла постоянных улучшений PDCA Деминга-Шухарта. Из числа процессов управления, считать необходимым выполнять на уровне генерального директора процесс «Система менеджмента качества. Процесс постоянных улучшений». Поручить Заместителю генерального директора по организационному развитию «__________» организовать проведение цикла постоянных улучшений систем управления Компании (включая Планирование цикла управления, Выполнение цикла управления, Документирование результатов цикла управления, и Подготовку корректирующих воздействий на цикл управления), и представить предложения по внесению корректирующих воздействий.
  7. Поручить Заместителю генерального директора по организационному развитию «_______________» организовать разработку перечней
    1. Групп клиентов Компании (сегментации рынка);
    2. Продуктов Компании;
    3. Процессов верхнего уровня;
    4. Организационных единиц (звеньев);
    5. Соотнесения деятельностей и организационных звеньев.
  8. Поручить Заместителю генерального директора по организационному развитию «_____________» организовать разработку комплекса первоочередных документов в области управления качеством, в том числе:
    1. «Система менеджмента качества. Управление документацией»;
    2. «Система менеджмента качества. Управление записями»;
    3. «Система менеджмента качества. Управление несоответствующей продукцией»;
    4. «Система менеджмента качества. Корректирующие действия»;
    5. «Система менеджмента качества. Предупреждающие действия»;
    6. «Система менеджмента качества. Внутренний аудит»;
  9. Поручить Заместителю генерального директора по организационному развитию «__________» совместно с менеджером по человеческому капиталу «_____________» организовать разработку комплекса документов в области управления качеством в части управления человеческим капиталом, в том числе:
    1. Кадровая политика;
    2. Положение об оплате труда;
    3. Положение о материальном стимулировании;
    4. Положение о планировании и контроле результатов деятельности.
  10. Считать целесообразным применять в компании процессно-функциональную организацию деятельности, если нет необходимости применить проектную организацию деятельности.
  11. Применять проектную организацию деятельности в тех случаях, когда деятельность имеет признаки проектной деятельности (можно выделить фазы жизненного цикла проекта: инициация, планирование, проектирование, построение систем, использование (эксплуатация), утилизация), и применение более сложной проектной организации деятельности признается более эффективным.
  12. Процесс «Система менеджмента качества. Самообследование» проводить не реже одного раза в полугодие.
  13. Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

 

Генеральный директор                         ______________